Face à une zone d’ombre organisationnelle, chacun a tendance à la remplir lui-même — et ce réflexe a un prix, mesurable.

Le piège de la perception

En bref

• Le flou de rôle est, selon la recherche, le facteur de stress professionnel le plus coûteux
• Remonter un besoin de précision est sain ; le contourner pour décider à la place d’un autre ne l’est pas
• Changer de rôle est légitime — l’exercer sans le porter pleinement ne l’est pas

Quand l’inconnu nous pousse à faire le travail des autres

Il existe un comportement que l’on retrouve dans presque toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur.

Face à une zone d’ombre, nous avons tendance à la remplir nous-mêmes.

Nous imaginons qu’un sujet n’est porté par personne. Nous supposons qu’une décision n’a jamais été prise. Nous estimons qu’un processus est absent. Alors nous créons notre propre solution.

L’intention est généralement excellente. Le résultat, beaucoup moins — et ce n’est pas qu’une impression. C’est un phénomène documenté, avec un coût qui se mesure.

Le piège de la perception

Très rarement, les collaborateurs cherchent volontairement à empiéter sur le travail d’un autre. La plupart du temps, ils ne connaissent tout simplement pas leur écosystème.

Ils ignorent qui décide, qui est responsable, quels principes sont déjà établis, où trouver l’information, ou même que quelqu’un travaille déjà sur le sujet. À partir de là, chacun construit sa propre représentation de l’organisation. Et comme toute représentation est incomplète, chacun finit par recréer une partie de ce qui existe déjà.

Ce mécanisme a un nom en recherche organisationnelle : le role ambiguity — l’incertitude sur ce qui est attendu de soi, sur le périmètre de sa responsabilité, sur les décisions qui lui reviennent. Ce n’est pas un détail RH parmi d’autres. Une méta-analyse publiée en 2026 dans le Journal of Vocational Behavior, portant sur 515 études et près de 800 000 travailleurs sur soixante ans de données, identifie le flou de rôle comme le facteur de stress professionnel le plus dommageable de tous ceux étudiés — devant la surcharge de travail et le conflit de rôle, et sur toutes les dimensions mesurées : stress, performance, burn-out, intention de départ (Sawhney et al., 2026).

Ce n’est pas un problème périphérique. C’est, selon cette recherche, le premier.

L’entreprise paie plusieurs fois la même chose

Lorsque plusieurs équipes répondent indépendamment au même besoin, il ne se produit pas une addition de valeur. Il se produit une addition de coûts.

Une même réflexion est menée plusieurs fois. Une même règle est définie plusieurs fois. Un même contrôle est développé plusieurs fois. Une même documentation est réécrite plusieurs fois. Au final, l’entreprise finance plusieurs personnes pour produire un résultat qui aurait pu être obtenu une seule fois — et ces productions divergent progressivement, obligeant les équipes à passer plus de temps à résoudre les incohérences qu’à produire de la valeur.

Le chiffre n’est pas anecdotique. Certaines études sur le coût du flou de rôle estiment qu’il fait perdre aux collaborateurs concernés entre 4 et 7 heures par semaine — soit 10 à 17 % de leur temps de travail — en clarifications, doublons et résolutions de conflits d’attribution. À l’échelle d’une organisation, cela équivaut à financer, chaque semaine, une journée de travail complète pour ne produire que de la confusion.

Le phénomène a aussi un versant plus visible : la surcharge collaborative. Les recherches de Rob Cross (Babson College), menées sur deux décennies et publiées dans la Harvard Business Review, montrent que le temps consacré aux activités collaboratives — réunions, e-mails, sollicitations entre collègues — a augmenté d’au moins 50 % sur la période, au point que de nombreux cadres passent désormais 80 % ou plus de leur semaine à répondre aux autres plutôt qu’à produire leur propre travail. Une bonne partie de cette collaboration ne sert pas à coordonner des expertises distinctes — elle sert à combler, faute de mieux, l’absence de clarté sur qui devrait déjà porter le sujet.

Le paradoxe

Ce phénomène possède un effet secondaire particulièrement intéressant.

À vouloir faire le travail des autres, chacun finit par moins faire le sien.

Le développeur devient architecte. L’architecte devient exploitant. L’exploitant devient urbaniste. Le chef de projet devient responsable de gouvernance. Le Product Owner devient responsable de sécurité.

Chacun agit avec les meilleures intentions, mais plus personne n’exerce pleinement l’expertise pour laquelle il a été recruté. L’organisation donne alors l’impression d’être très active. Elle l’est. Mais une partie importante de cette énergie est consommée à reproduire des activités déjà réalisées ailleurs — plutôt qu’à avancer sur celles que personne d’autre ne peut faire à sa place.

Les architectes et les opérations : un exemple fréquent

Le dialogue entre les équipes d’architecture et les équipes d’exploitation illustre parfaitement cette situation.

Les architectes définissent un cadre : principes techniques, standards, modèles, conventions, trajectoires. Les équipes opérationnelles, elles, doivent construire, déployer et exploiter. Lorsque ce cadre est mal connu, difficile d’accès ou insuffisamment expliqué, une tentation apparaît : les opérations redéfinissent leurs propres standards — parfois parce qu’elles pensent qu’il n’en existe pas, parfois parce qu’elles ignorent où les trouver, parfois parce qu’elles considèrent qu’ils ne répondent pas à leur besoin.

À l’inverse, il arrive également que les architectes cherchent à contrôler des décisions qui relèvent de l’exploitation quotidienne. Dans les deux cas, le problème est rarement une question de compétence. C’est avant tout une méconnaissance des responsabilités respectives — exactement ce que Team Topologies décrit sous l’angle de la charge cognitive : quand les frontières d’équipe ne sont pas claires, chaque équipe absorbe, par défaut, une charge qui ne lui revient pas, au détriment de ce pour quoi elle a été constituée.

Un cas concret : le BCM et les Business Process Owners

Un exemple récent illustre ce mécanisme avec une netteté rare, parce que la chaîne de légitimité y est particulièrement claire — trois maillons, chacun avec un rôle précis.

Les GPO (Global Process Owners) définissent le processus métier. Le métier décide ensuite s’il a besoin d’un plan de continuité d’activité (BCM) sur ce processus — une appréciation de criticité qui n’appartient ni aux architectes ni aux opérations. Les architectes traduisent ensuite ces éléments dans l’architecture de la solution, pour que les opérations puissent construire et délivrer ce qui est attendu.

Quatre maillons, quatre légitimités distinctes. Le processus métier appartient au GPO. Le besoin de continuité appartient au métier. La traduction en architecture appartient à l’architecte. La construction appartient aux opérations.

Le risque apparaît quand les opérations, en quête de rapidité ou faute de visibilité sur ce cadrage, vont directement définir avec les GPO et intègrent elles-mêmes ces informations dans leurs propres process et outils. En apparence, elles gagnent du temps. En réalité, elles court-circuitent le maillon de traduction architecturale, et s’arrogent une légitimité de définition de processus métier qui n’est pas la leur.

Ce n’est pas seulement un doublon de travail. C’est un risque plus sournois : la divergence de vérité. Si les opérations recréent leur propre lecture du processus métier dans leurs outils, sans repasser par l’architecture qui porte la vision de cohérence, deux versions du même processus commencent à exister en parallèle — celle que le GPO fait vivre au niveau du groupe, et celle que les opérations ont figée dans leur outillage à un instant T. Le jour où le GPO fait évoluer le processus, rien ne garantit que la version opérationnelle soit mise à jour en miroir. Ce n’est plus seulement de l’efficacité perdue. C’est la source de vérité elle-même qui se fragmente.

Une nuance mérite d’être posée ici, pour ne pas tomber dans l’excès inverse. Le problème n’est pas la conversation directe entre opérations et GPO — échanger avec la source pour comprendre l’intention derrière une règle est souvent sain, et même souhaitable. Le problème, c’est l’écriture directe dans les référentiels métier sans repasser par l’architecture. Consulter directement : oui. Décider et documenter en direct, en contournant la traduction architecturale : non.

Remonter un besoin de précision est un signal sain — c’est le rôle normal de la traversée entre le terrain et le cadrage. Aller définir soi-même, avec la source, ce qui aurait dû être traduit par un tiers mandaté pour ça, c’est recréer une partie de la chaîne de valeur — avec toute la divergence que cela finit par produire.

Avant d’agir, comprendre l’écosystème

Dans une organisation complexe, la première question ne devrait jamais être :

« Comment vais-je résoudre ce problème ? »

Elle devrait être :

« Qui s’occupe déjà de ce sujet ? »

Cette simple question change tout. Elle permet de découvrir les décisions déjà prises, les contraintes existantes, les personnes responsables, les référentiels disponibles, les dépendances avec les autres équipes. Ce n’est qu’après cette étape que chacun peut déterminer son véritable rôle dans la chaîne de valeur.

Gallup, dans son enquête mondiale sur l’engagement, pose une question devenue centrale dans la littérature du management — “je sais ce qu’on attend de moi au travail” — et son édition 2025 rappelle que le manque de clarté sur les attentes reste l’un des premiers facteurs de désengagement, contribuant à une perte de productivité mondiale estimée à plusieurs centaines de milliards de dollars par an. Le symétrique de cette question — savoir ce qu’on attend de soi — est de savoir ce qui est déjà porté par quelqu’un d’autre. On parle rarement de cette seconde moitié. Elle est pourtant tout aussi coûteuse à ignorer.

Le rôle n’est pas une frontière

Définir son périmètre ne signifie pas travailler en silo. Cela signifie comprendre où commence sa responsabilité… et où elle se termine.

Les frontières organisationnelles ne sont pas faites pour empêcher la collaboration. Elles existent pour éviter les doublons, clarifier les responsabilités et permettre à chaque expertise de produire le maximum de valeur. Collaborer ne consiste pas à faire le travail des autres. Collaborer consiste à articuler correctement les expertises.

Changer de rôle, oui — le contourner, non

Cet article ne défend pas l’idée que chacun devrait rester figé dans son couloir toute sa carrière.

Si un opérationnel a envie de faire de l’architecture, qu’il devienne architecte — avec la formation, le rôle, les devoirs et la responsabilité que cela suppose. Si un architecte a envie de retourner aux opérations, la même logique s’applique. Si quelqu’un veut passer côté métier, rien ne s’y oppose — à condition, là aussi, d’en prendre le rôle et la responsabilité pleinement, pas seulement les décisions qui l’intéressent.

Ce que cet article critique n’est pas l’ambition de changer de fonction. C’est l’exercice furtif d’une fonction qu’on n’a pas endossée. Faire de l’architecture sans en porter le rôle, la formation et l’imputabilité, ce n’est pas de la polyvalence : c’est un contournement. Le sujet n’est jamais “qui a le droit de faire quoi”, au sens restrictif. Le sujet est que chacun respecte son rôle et celui des autres, tant qu’il l’occupe — et que changer de rôle passe par un vrai changement de rôle, pas par une extension informelle du précédent.

La maturité d’une organisation

Une organisation mature n’est pas celle où chacun sait tout faire. C’est celle où chacun sait ce qu’il doit produire, ce que produisent les autres, et à qui s’adresser lorsqu’une question dépasse son périmètre.

Cette connaissance de l’écosystème est probablement l’une des compétences les plus sous-estimées en entreprise — et, à en croire les données disponibles sur le coût du flou de rôle et de la surcharge collaborative, l’une des moins chères à corriger au regard de ce qu’elle rapporte.

Car avant de résoudre un problème, il faut d’abord comprendre où il se situe. Et surtout… comprendre qu’il appartient peut-être déjà à quelqu’un d’autre.

Sources et inspirations

• Sawhney, G. et al. (2026) — méta-analyse sur soixante ans de recherche sur les facteurs de stress liés au rôle, Journal of Vocational Behavior (515 études, environ 800 000 travailleurs)
• Cross, R., Rebele, R., Grant, A. — Collaborative Overload, Harvard Business Review, et les travaux ultérieurs de Rob Cross sur la surcharge collaborative
• Gallup — State of the Global Workplace, enquête annuelle sur l’engagement et la clarté des attentes au travail
• Team Topologies (Skelton & Pais) — le concept de charge cognitive appliqué aux frontières d’équipe